La Blue Ocean Strategy di Kim e Mauborgne

Piuttosto che competere entro i confini dell’industria esistente o cercare di rubare i clienti ai rivali (Bloody o Red Ocean Strategy) W. Chan Kim¹  e Renée Mauborgne² suggeriscono la Blue Ocean Strategy: lo sviluppo di spazi di mercato incontrastati che rende la concorrenza irrilevante.

Kim e Mauborgne, nell’HBR dell’ottobre 2004, indicano come competere in settori sovraffollati non sia un modo per sostenere prestazioni elevate; la vera opportunità è invece creare oceani blu di spazi di mercato incontestati.

Kim e Mauborgne sostengono che, sebbene le tradizionali strategie basate sulla concorrenza (strategie dell’oceano rosso) siano necessarie, non sono sufficienti a sostenere prestazioni elevate. Le aziende devono andare oltre la concorrenza. Per cogliere nuove opportunità di profitto e crescita, devono anche creare oceani blu. Gli autori sostengono che le strategie basate sulla concorrenza presuppongono che le condizioni strutturali di un’industria siano date e che le imprese siano costrette a competere al loro interno, un’ipotesi basata su ciò che gli accademici chiamano la visione strutturalista, o determinismo ambientale.

L’innovazione del valore

Componente fondamentale della strategia blu degli oceani è l’innovazione del valore, un concetto originariamente delineato nell’articolo di Kim & Mauborgne del 1997 “Value Innovation – The Strategic Logic of High Growth”³ . L’innovazione di valore è la ricerca simultanea di differenziazione e basso costo, creando valore sia per l’acquirente che per l’azienda e i suoi dipendenti, aprendo così nuovi e incontrastabili spazi di mercato.

L’obiettivo dell’innovazione di valore non è quello di competere, ma di rendere la concorrenza irrilevante cambiando il campo di gioco della strategia. La mossa strategica deve aumentare e creare valore per il mercato, riducendo o eliminando contemporaneamente caratteristiche o servizi meno apprezzati dal mercato attuale o futuro.

Il quadro delle azioni previste dalla Blue Ocean Strategy viene utilizzato per contribuire a creare innovazione di valore e rompere il compromesso value-cost. L’innovazione value mette in discussione l’idea di Michael Porter⁴ che le aziende di successo sono fornitori a basso costo o giocatori di nicchia. Invece, la strategia dell’oceano blu propone di trovare un valore che superi la segmentazione del mercato convenzionale e l’offerta di valore e costi inferiori.

Charles W. L. Hill⁵ propose un’idea simile nel 1988 e affermò che il modello di Porter era difettoso perché la differenziazione può essere un mezzo per le aziende per ottenere un basso costo. Egli ha proposto che una combinazione di differenziazione e basso costo potrebbe essere necessaria per le imprese per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.

Figura 1 – Red Strategy e Blue Ocean Strategy [Fonte: blueoceanstrategy.com].

Strategia oceano rosso

Gli oceani rossi rappresentano tutte le industrie esistenti oggi nello spazio di mercato conosciuto. Negli oceani rossi, i confini del settore sono definiti e accettati e le regole competitive del gioco sono note. Qui le aziende cercano di superare i loro rivali per afferrare una quota di domanda maggiore relativamente a prodotti o servizi. Man mano che lo spazio di mercato si affolla, le prospettive di profitti e di crescita si riducono. I prodotti diventano materie prime o di nicchia e la concorrenza spietata trasforma l’oceano in insanguinato. Da qui il termine di “oceani rossi”⁶.

Per sostenersi sul mercato, i praticanti della strategia dell’oceano rosso si concentrano sulla costruzione di vantaggi rispetto alla concorrenza, di solito valutando ciò che i concorrenti fanno e cercando di farlo meglio. Afferrare una quota maggiore del mercato è visto come un gioco a somma zero in cui il guadagno di una società è raggiunto in perdita di un’altra società. Quindi, la concorrenza, il lato dell’offerta dell’equazione, diventa la variabile distintiva della strategia. Il costo e il valore sono visti come compromessi e un’azienda sceglie un costo distintivo o una posizione di differenziazione. Poiché il livello di profitto totale del settore è determinato anche da fattori strutturali, le aziende cercano principalmente di catturare e ridistribuire la ricchezza invece di creare ricchezza. Si concentrano sulla divisione dell’oceano rosso, dove la crescita è sempre più limitata.

Strategia oceano blu

Gli oceani blu, al contrario, denotano tutte le industrie che oggi non esistono, lo spazio di mercato sconosciuto, incontaminato dalla concorrenza. Negli oceani blu, la domanda viene creata piuttosto che combattuta. C’è un’ampia opportunità di crescita che è sia redditizia che rapida. Negli oceani blu, la concorrenza è irrilevante perché le regole del gioco sono in attesa di essere impostate. L’oceano blu è un’analogia per descrivere il più ampio e più profondo potenziale dello spazio di mercato che non è ancora stato esplorato.

La strategia dell’oceano blu si basa sul fatto che i confini del mercato e la struttura del settore non sono dati e possono essere ricostruiti dalle azioni e dalle credenze degli operatori del settore. Questo è ciò che gli autori chiamano la visione ricostruzionista. Supponendo che la struttura e i confini di mercato esistano solo nella mente dei dirigenti, gli operatori che sostengono questo punto di vista non lasciano che le strutture di mercato esistenti limitino il loro pensiero. Per loro, la domanda supplementare è là fuori, in gran parte non sfruttata. Il nocciolo del problema è come crearlo. Questo, a sua volta, richiede uno spostamento dell’attenzione dalla domanda all’offerta, dall’attenzione alla concorrenza fino all’attenzione all’innovazione del valore, ovvero la creazione di valore innovativo per sbloccare una nuova domanda. Ciò si ottiene attraverso il perseguimento simultaneo di differenziazione e basso costo. Espandendo il lato della domanda dell’economia, si crea nuova ricchezza. Tale strategia consente quindi alle imprese di giocare in gran parte un gioco a somma non zero, con elevate possibilità di payoff.

Conclusioni

La concorrenza è importante, ma concentrandosi sulla concorrenza e sul vantaggio competitivo, può far perdere di vista la strategia.

Negli oceani blu si crea la domanda. C’è un’ampia opportunità di crescita che è sia redditizia che rapida.

¹ W. Chan Kim è Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management presso INSEAD business school e co-direttore dell’INSEAD Blue Ocean Strategy Institute.

² Renée Mauborgne è INSEAD Distinguished Fellow e professore di strategia all’INSEAD, una delle migliori scuole di business del mondo. È anche co-direttrice dell’INSEAD Blue Ocean Strategy Institute.
³ https://hbr.org/2004/07/value-innovation-the-strategic-logic-of-high-growth 
⁴ https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter 
⁵ https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_W.L._Hill
⁶ https://web.archive.org/web/20081203070029/http://www.insead.edu/alumni/newsletter/February2005/Interview.pdf

Bibiografia

• https://www.blueoceanstrategy.com/
• https://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy
• Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim, Renée Mauborgne