Le 8 fasi del cambiamento di Kotter

Le 8 ragioni per le quali molti processi del cambiamento non hanno successo

Spesso, creare valore richiede un cambiamento significativo. John Kotter concluse in un suo libro “A force for Change: How Leadership Differs from Management” che ci sono otto ragioni per le quali molti processi del cambiamento non hanno successo:

• Introdurre troppa complessità;
• Non riuscire a sviluppare una coalizione sufficientemente forte o numerosa;
• Non comprendere l’esigenza di una vision chiara;
• Non riuscire a comunicare chiaramente la vision;
• Incapppare in blocchi contro la vision;
• Non progettare risultati a breve termine e non realizzarli;
• Dichiarare vittoria troppo presto;
• Evitare di collegare i cambiamenti alla cultura aziendale.

Le 8 fasi del cambiamento

Per evitare di cadere negli errori visti al precedente paragrafo, Kotter ha creato il seguente modello di Fasi del Cambiamento. Il modello consta di otto fasi che, secondo Kotter, è cruciale vengano seguite nella sequenza esatta.

John P. Kotter, professore alla Harvard Business School, pubblica un articolo sul change management, come anteprima del libro “Leading Change”, in cui presenta un modello costituito da otto step, che diventerà un punto di riferimento per molte aziende:

1. Stabilire un senso di urgenza (CREATE A SENSE OF URGENCY):

Affinché il cambiamento possa realizzarsi, è necessario che l’organizzazione lo voglia davvero e che quindi si crei un senso d’urgenza nei confronti del cambiamento stesso. Questa prima fase, che può sembrare la più semplice, in realtà non lo è: oltre il 50% delle aziende falliscono proprio per non aver dato adeguatamente spazio a quest’aspetto.

Per stabilire un senso di urgenza bisogna chiedersi se:

• Si vede una grande opportunità che potrebbe accendere i cuori e le menti delle persone;
• Se si sa come identificare, articolare e comunicare questa opportunità;
• Se è possibile collegare un fattore di cambiamento esterno con una capacità speciale della nostra organizzazione;
• Se conosciamo i vincoli
• Se conosciamo le conseguenze in caso di fallimento.

2. Formare una coalizione guida (BUILD A GUIDING COALITION):

Il cambiamento non va solo gestito, ma anche guidato. Un team di successo deve essere in grado di svolgere un buon lavoro di squadra

e deve essere costituito da persone che non abbiano paura del cambiamento e che riescano ad influenzare positivamente e guidare gli altri colleghi. Nella maggior parte dei casi di successo, la coalizione è abbastanza potente, in termini di titoli, informazioni, competenze e relazioni. La coalizione può essere costituita, oltre che dai dirigenti, anche da altre figure dell’organizzazione.

Per formare una coalizione guida è necessario:

• Diversificare il team in termini di livello, funzione, distribuzione geografica, mandato e idee;
• Una capacità e una volontà di lavorare ad ogni livello gerarchico con rispetto ed energia;
• Un impegno per il cambiamento.

3. Creare una visione e una strategia chiare (FORM A STRATEGIC VISION AND INITIATIVES):

La coalizione deve sviluppare una visione che chiarisca il senso in cui l’organizzazione dovrà muoversi e, in seguito, sviluppare una strategia per poterla realizzare. Se la coalizione funziona, la visione iniziale andrà a definirsi meglio nel corso del tempo.

Per creare una visione e una strategia chiare è necessario:

• Motivare le persone ad agire;
• Coordinare e allineare le loro azioni;
• Chiarire come il futuro sarà diverso dal passato e come quel futuro diventerà una realtà;
• Legare la visione strategica direttamente con la grande opportunità.

4. Comunicare e condividere la visione (ENLIST A VOLUNTEER ARMY):

Utilizzare ogni possibile canale per trasmettere la visione e ottenere consenso. Non basta una comunicazione generica, è necessario che il messaggio venga ricordato frequentemente e con forza: inviare messaggi chiari e credibili riguardo la direzione del cambiamento, attraverso le parole, i fatti e le nuove tecnologie, per vincere sulla confusione e sulla sfiducia.

Per comunicare e condividere la visione è necessario:

• Dare alle persone un motivo e una motivazione per unirsi al movimento. Una visione forte va molto lontano;
• Riconoscere lo sforzo delle risorse ingaggiate per mantenerli e impegnati e reclutarne ancora.

5. Rimuovere gli ostacoli (ENABLE ACTION BY REMOVING BARRIERS):

Presenti in qualsiasi processo di cambiamento, siano essi singoli individui o strutture.

Per rimuovere le barriere:

• È necessario identificarle;
• Pensare al perché le iniziative passate hanno fallito.

6. Creare obiettivi a breve termine (GENERATE SHORT-TERM WINS):

Il cambiamento è un processo che richiede del tempo per potersi realizzare. È comunque necessario progettare qualche obiettivo di breve termine che abbia una ricaduta immediata in fatto di visibilità e di risultati ottenuti, affinché le persone non si lascino andare al pessimismo e allo scetticismo e perdano quindi fiducia nei confronti del cambiamento. É inoltre importante che i successi riguardino la sfera personale.

Le caratteristiche di un obiettivo a breve termine sono:

• Essere rilevante alla luce dell’opportunità da cogliere;
• Essere significativo per gli altri. Le persone devono essere focalizzate sulla vittoria, sia che si tratti di membri del vostro o di un altro team, clienti, stakeholder, ecc.;
• Deve essere inequivocabile, visibile e tangibile in modo tale che le persone possano replicarlo o adottarlo. Le vittorie hanno il maggior impatto quando scalano tra le organizzazioni.

7. Consolidare i risultati e costruire il cambiamento (SUSTAIN ACCELERATION):

A questo punto, troppo spesso si pensa di aver completato con successo il processo di cambiamento e il senso di urgenza viene meno. Il vero cambiamento necessita di anni (anche cinque, dieci anni), di tempo e di sostegno continuo per potersi realizzare veramente.

Per sostenere il cambiamento è necessario:

• Rivedere l’urgenza dopo aver generato vittorie notevoli;
• È facile perdere di vista l’obiettivo finale, che è quello di portare le iniziative nella cultura dell’organizzazione e sostenerle. Potrebbe essere necessario rivedere alcuni delle attività di urgenza incorporate all’inizio;
• Coinvolgere sempre più persone, rimanendo sempre alla ricerca di modi per espandere l’esercito dei volontari.

8. Istituzionalizzare il cambiamento nella cultura aziendale (INSTITUTE CHANGE):

Quest’ultima fase è fondamentale per mantenere in futuro i cambiamenti implementati. Mostrare come i nuovi approcci, comportamenti e atteggiamenti abbiano contribuito a migliorare le prestazioni non può che aiutare. Il cambiamento deve essere interiorizzato, cosicché non si verifichi il pericolo che si possa tornare allo stato di partenza.

I primi sette acceleratori sono incentrati sulla costruzione di nuovi comportamenti e nuovi modi di lavorare. Quest’ultimo acceleratore verte sul sostenere i cambiamenti a lungo nel futuro.

Per istituzionalizzare il cambiamento nella cultura aziendale:

• Le nuove pratiche devono essere profondamente radicate per sostituire i vecchi modus operandi;
• Ci deve essere una comunicazione chiara e sincronizzata tra la struttura gerarchica e l’innovativa rete di volontari.

Bibliografia:

• Kotter, John P., Mayors In Action, 1974
• Kotter, John P., Self Assessment & Career Development, 1978
• Kotter, John P., Power in Management, 1979
• Kotter, John P., Organization – Texts, Cases, and Readings on the Management of Organizational Design and Change, 1979
• Kotter, John P., The General Managers, 1986
• Kotter, John P., Power and Influence, 1985
• Kotter, John P., The Leadership Factor, 1988
• Kotter, John P., A Force for Change, 1990
• Kotter, John P., Corporate Culture and Performance, 1992
• Kotter, John P. The New Rules, 1995
• Kotter, John P., Leading Change, 1996
• Kotter, John P., Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century’s Most Remarkable Entrepreneur, 1997
• Kotter, John P., John P. Kotter on What Leaders Really Do, 1999
• Kotter, John P., The Heart of Change, 2002
• Kotter, John P., Our Iceberg is Melting, 2006
• Kotter, John P., A Sense of Urgency, 2008
• Kotter, John P., Managing Your Boss, 2008
• Kotter, John P., Buy In, 2010
• Kotter, John P., Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, 2014
• Kotter, John P., That’s Not How We Do It Here!: A Story about How Organizations Rise and Fall–and Can Rise Again, 2016