Stili di leadership: il leader democratico

Essere un buon leader significa insomma saper padroneggiare più stili di leadership secondo l’occasione. Abbiamo già visto il leader autorevole, il leader allenatore ed il leader federatore. Vediamo questa volta il leader democratico.

Il leader democratico instaura un clima di fiducia e rispetto e, in tale contesto, dedica ai suoi collaboratori il tempo necessario per raccogliere il loro riscontro e per sollecitare il loro consenso.

Certamente concedere al team la possibilità di esprimere la propria opinione riguardo una decisione che coinvolgerà loro o l’organizzazione nel suo insieme, è certamente un modo per renderlo proattivo e stimolare al suo interno un forte senso di responsabilità.

Lo stile democratico è ideale quando il manager non è certo di quale sia la decisione migliore, ma lo è anche quando il leader abbia già chiarezza sulla strada da intraprendere e voglia coinvolgere il team sulla propria posizione, magari ottenendo qualche contributo innovativo dai propri collaboratori.

Però “democrazia significa governo fondato sulla discussione, ma funziona soltanto se riesce a far smettere la gente di discutere” diceva il politico britannico Clement Attlee.

Lo stile democratico ha i suoi limiti se si traduce in un turbinio di riunioni interminabili nel corso delle quali ognuno propone idee in modalità “blue sky thinking” senza atterrare su di una soluzione e magari aggiornandosi ogni volta alla riunione successiva.

Alcuni leader non riescono a riprendere il controllo di un tale tread, altri non vogliono perché affetti dalla stessa propensione che affliggeva nell’antica Roma il console Quinto Fabio Massimo (detto Cunctator ossia Temporeggiatore) ed intraprendono deliberatamente questa strada come mera tecnica dilatoria.

Lo stile democratico è altresì poco adatto quando il team non ha le competenze necessarie a chiudere la discussione su di una decisione ragionata.

Che si tratti di mancanza di capacità decisoria del manager, di tecnica dilatoria o di inadeguatezza del team, il risultato, per i collaboratori, è quasi sempre frustrante e conduce ad un malessere serpeggiante se non al conflitto aperto.

Bibliografia:

•  Harward Business Review, “Leadership That Gets Results”, Daniel Goleman