Il principio di incompetenza di Peter

Il principio di Peter è una tesi sulle dinamiche di carriera su basi meritocratiche all’interno delle organizzazioni noto anche come principio di incompetenza. Venne formulato nel 1969 dallo psicologo canadese Laurence J. Peter, in un libro dal titolo “The Peter Principle”.

Il principio descrive in termini satirici gli effetti dei meccanismi che governano la carriera aziendale dei lavoratori, evidenziandone i risultati paradossali.

Il principio

Il principio recita:

«In una gerarchia, ogni dipendente tende a fare carriera fino al proprio livello di incompetenza.»

Un individuo inserito in una scala gerarchica inizia la sua attività lavorativa in una determinata posizione, svolgendo compiti precisi, e se dimostra buone capacità in questa posizione, dopo un certo periodo di tempo, viene promosso ad un livello superiore. Anche in questa nuova posizione, se dimostra capacità e competenza, verrà poi promosso ad una posizione superiore.

Questa dinamica, di volta in volta, li porta a raggiungere nuove posizioni in un processo che si arresta solo quando accedono ad una posizione per la quale non dimostrano di possedere le necessarie capacità: tale posizione è il “livello di incompetenza”. Raggiunto tale livello, la carriera del soggetto si ferma definitivamente, dal momento che viene a mancare ogni ulteriore spinta per una nuova promozione.

Il corollario

Dal principio di Peter discende che ogni posto chiave tende nel tempo ad essere occupato da un incompetente, un soggetto cioè in grado di creare più problemi di quanti ne possa risolvere:

«Con il tempo, ogni posizione lavorativa tende a essere occupata da un impiegato che non ha la competenza adatta ai compiti che deve svolgere.»

Il risultato è che nell’organizzazione aumenterà continuamente il livello di incompetenza, mentre le persone competenti si troveranno sempre più spesso alle dipendenze di incompetenti che ostacoleranno lo svolgimento del loro lavoro.

Ne consegue che, in un’organizzazione:

«Tutto il lavoro viene svolto da quegli impiegati che non hanno ancora raggiunto il proprio livello di incompetenza.»

In tale contesto, è evidente come solo l’applicazione del principio Promoveatur ut amoveatur (sia promosso affinché sia rimosso) può essere declinata per liberare una posizione chiave dell’organigramma dalla persona che lo occupa, promuovendo la stessa persona a un qualunque altro ruolo di rango superiore, per lo più meramente onorifico, essendo questo l’unico mezzo per poterla allontanare dalla posizione occupata senza doverla licenziare.

Enunciato di Corcoran

Il principio di Peter, applicato alle organizzazioni umane, può essere considerato una particolare fattispecie di una formulazione più generale estesa ai sistemi:

«Ogni cosa che funziona per un particolare compito verrà utilizzata per compiti sempre più difficili, fino a che si romperà.»

Fu William R. Corcoran a formulare tale enunciato a seguito delle sue ricerche volte a sviluppare azioni correttive da adottare nella gestione degli impianti nucleari.

Corcoran rilevò, infatti, la tendenza a utilizzare sistemi, siano essi meccanici o organizzazioni, dimostratisi efficaci per un determinato lavoro, per compiti per i quali detti sistemi non erano stati concepiti.

La modellizzazione di Pluchino

Nel 2010 Alessandro Pluchino è stato insignito, con Andrea Rapisarda e Cesare Garofalo, del premio Ig-Nobel per il Management presso l’Università di Harvard grazie alla modellizzazione matematica attraverso la quale fu dimostrata la validità teorica principio di Peter per le simulazioni.

La simulazione matematica ha mostrato come un’organizzazione può aggirare gli effetti negativi del principio di Peter e guadagnare in efficacia adottando principi casuali per l’attribuzione delle promozioni.

Come uscire dal principio di Peter

Il raggiungimento del livello di incompetenza non dipende dal fatto che la nuova posizione gerarchica preveda compiti più difficili di quelli precedenti ma, semplicemente, compiti di natura diversa sia per esperienze, che per competenze, capacità e formazione.

Promuovere un bravo tecnico a capo dei tecnici o un bravo Amministrativo a Direttore Finanziario, se da un lato premia le persone performanti, dal punto di vista aziendale, non porta a risultati sempre positivi. A volte avremo solo perso un bravo tecnico o un bravo amministrativo, senza aver dotato l’azienda di un bravo capo dei tecnici o di un buon Direttore Finanziario.

Promuovere i dipendenti perché hanno ottenuto buoni risultati può essere un grave errore se non si valutano bene le capacità, le competenze, l’esperienza e la formazione necessari per ricoprire adeguatamente un nuovo ruolo. Questo tipo di valutazione non è sempre facile, in quanto nella posizione inferiore alcune caratteristiche della posizione superiore potrebbero non essere richieste, non gradite o più semplicemente non espresse dalla persona.

Per esempio, uno sviluppatore software potrebbe essere promosso a capo dello sviluppo, posizione nella quale potrebbe non essere più essenziale l’abilità di scrivere codice, ma la capacità di gestire i collaboratori e di avere vision. Se per essere un buon manager occorrono, capacità organizzative e attitudine alla leadership, un buon gregario probabilmente non sarà un buon responsabile.

È quindi importante che, prima di proporre un avanzamento di carriera a un dipendente, le aziende definiscano i requisiti minimi per poter ricoprire adeguatamente un ruolo. Bisognerebbe inoltre effettuare assessment di potenziale con le persone per valutare se il profilo del collaboratore e le sue aspettative coincidono con il nuovo ruolo.

La promozione meramente intesa come premio per i best performer, a prescindere da una valutazione organizzativa accurata, può essere un errore che può costare molto, sia all’azienda (in termini di organizzazione, qualità e quantità dei risultati) che al lavoratore (frustrazione e stress).

Per i dipendenti meritevoli, oltre ai piani di carriera, può essere quindi utile prevedere incentivi economici e fringe benefits per premiare le alte performance.

Bibliografia:

• https://www.risorseumanehr.com/blog-hr/il-principio-di-peter-o-di-incompetenza
• Il principio di Peter. Perché il vostro superiore è un incompetente?, Laurence J. Peter – Raymond Hull
• The Peter Principle Revisited. A Computational Study, Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda, Cesare Garofalo
• L’efficienza del caso, Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda, Cesare Garofalo, Salvatore Spagano e Maurizio Caserta