I vantaggi e i limiti dell’Activity Based Costing

La metodologia ABC ha sicuramente contribuito a porre in discussione prassi che, sebbene consolidate, avevano tuttavia progressivamente perduto rilevanza quanto alla loro capacità di rappresentare i processi di impiego e consumo delle risorse nelle organizzazioni.

In questo quadro, l’elemento di novità più importante è stato quello di avere svincolato il calcolo del costo del prodotto dall’articolazione assunta dalla struttura organizzativa.

Dietro la metodologia dell’Activity Based Costing vi è la consapevolezza che la suddivisione funzionale del lavoro, benché risponda ad esigenze di responsabilizzazione formale e consenta di proseguire economie attraverso la specializzazione, non permette di apprezzare le relazioni causali esistenti tra la gestione di prodotto ed il relativo grado di impegno indotto nella struttura.

La visione verticale centrata sulla frammentazione del lavoro, sulla gerarchia come strumento primo di coordinamento e sulla separazione funzionale, non consente di apprezzare le modalità di formazione dei risultati di impresa. Questi appaiono invece sempre più essere il risultato del grado di efficacia ed efficienza con cui si gestiscono le varie attività all’interno dell’organizzazione.

I vantaggi del metodo ABC

In questo senso e con particolare riguardo alle strutture creatrici di servizi, risulta evidente come sia l’intensità di ricorso all’attività e non il volume di produzione propriamente espresso a consumare risorse e di conseguenza a determinare l’ammontare dei costi indiretti.

La metrologia ABC porta in primis una maggiore significatività che viene assicurata all’informazione di costo di prodotto. In secondo luogo, l’impulso dato alla comprensione delle logiche di variazione dei costi attraverso l’esplicita considerazione dei cost driver, fatto questo che pone in discussione la tradizionale distinzione tra costi fissi e costi variabili adatta a realtà nelle quali la dinamica dei costi viene principalmente spiegata con l’andamento dei volumi di produzione.

Per contro, permangono le difficoltà di applicazione concreta della metodologia almeno nelle forme e nei modi nei quali questa viene di norma proposta.

I limiti del metodo ABC

Uno dei principali problemi applicativi risiede nella difficoltà di conciliare i processi di rilevazione analitica che, almeno nelle realtà più evolute, devono essere impostati sul modello dei centri di costo con l’esigenza di creare aggregazioni di costi centrate sull’attività (activity cost pool) a fini di determinazione del costo di prodotto.

Le ragioni che impongono di impostare la rilevazione analitica dei costi facendo riferimento a unità coerenti con la struttura organizzativa sono diverse.

In primo luogo, i processi di acquisizione e impiego delle risorse sono in massima parte specificabili per unità organizzativa e non per attività. L’ammortamento di un’attrezzatura, il canone di locazione di un edificio, lo stipendio del responsabile sono tutti elementi di costo per loro natura riferibili a una dimensione organizzativa, per esempio, la direzione amministrativa. Peraltro, la direzione in questione gestisce attività diverse come contabilità fornitori e clienti, controllo di gestione, … che possono venire impiegate dai singoli prodotti con diverse intensità.

In secondo luogo, occorre evidenziare come i processi di responsabilizzazione e di gestione per obiettivi cui si collega la definizione degli impegni di budget e la conseguente attività di reporting, siano strettamente collegati al sistema delle responsabilità organizzative riflesso nel disegno strutturale. Se da un lato la determinazione del costo di prodotto deve far riferimento alle attività, dall’altro il controllo dei costi non può prescindere dai centri di costo come unità elementari di rilevazione e reporting.

I costi aggregati per natura nel sistema informativo contabile vengono innanzitutto riversati in base alla loro destinazione organizzativa nei centri di costo. Rispetto a questa dimensione, si governano i processi di responsabilizzazione e di controllo direzionale, si articola il sistema di budget e si disegna il sistema di consuntivazione e di valutazione delle prestazioni manageriali. In una fase successiva, ai fini della determinazione del costo di prodotto, i costi attribuiti ai centri di costo vengono aggregati per attività. Per ciascuna attività viene quindi individuato il driver opportuno e, in base a questo, si procede all’imputazione dei costi al prodotto