Innovazione: Il Network Model

Nel nostro viaggio tra i modelli dell’innovazione, abbiamo affrontato il modello Black Box in Innovazione: Il modello Black Box secondo Kline e Rosenberg, il modello Technology Push in Innovazione – Il modello Technology Push, il modello Demand Pull in Innovazione: Il modello Demand Pull ed il modello Chain Linked in Innovazione: Il Chain Linked Model.

Negli anni Novanta il modello Chain Linked comincia a palesare evidenti alcune lacune.

Risulta evidente come persista la mancanza di un qualsiasi tipo di riferimento a ciò che esula dai confini aziendali, ma che esercita comunque un effetto rilevante sulle decisioni strategiche e sulla produzione delle innovazioni all’interno dell’azienda.

Il modello denominato Network Model prova dunque a spiegare la complessità di questo processo. Le caratteristiche più rilevanti di questo modello sono sicuramente l’influenza dell’ambiente esterno e l’effettiva comunicazione con lo stesso.

Il Network Model, rappresentato in figura, viene formulato e proposto da Paul Trotter nel 2005.

La figura enfatizza la rilevanza delle interazioni, siano esse di tipo formale o informale, al fine di innescare e produrre un’innovazione. Anche il giapponese Ikujiro Nonaka descrive il modo in cui l’innovazione possa essere vista come un processo di “information-creation” che si genera dalle interazioni sociali.

In questo modo, secondo Trotter, le imprese predispongono una struttura all’interno della quale è collocata la creatività. Tali interazioni, che avvengono tra i componenti dell’impresa, creano molteplici opportunità affinché pensieri, punti di vista diversi e idee possano essere condivise e confrontate. Tuttavia, citando un pensiero del filosofo, chimico ed economista ungherese Micheal Polanyi del 1966 e ad oggi ancora valido, spesso non si riesce nemmeno a spiegare come normalmente si opera. Per questo si può apparire come professionalità competenti in un’organizzazione senza poter però offrire una chiara spiegazione teorica delle nostre azioni.

Questa sorta di definizione è attribuita a quella che comunemente viene chiamata in economia “tacit knowledge”.

La tacit knowledge assume un ruolo peculiare anche nelle interazioni quotidiane dell’impresa. La maggior parte delle qualità tecniche è infatti composta da un know-how di tipo tacito, e molte innovazioni industriali si esplicano attraverso i cosiddetti “on the spot experiments”, ossia attraverso una sorta di ricerca orientata all’azione in cui, all’occorrenza, vengono operate modificazioni secondo necessità tramite le quali vengono ampliati i repertori di conoscenza esistenti.

Lo studio di Paul Trotter evidenzia come questa teoria sia confermata anche dallo studioso giapponese Ikujiro Nonaka il quale, conducendo uno studio su alcune imprese operanti in Giappone, ha evidenziato come la creazione di nuova conoscenza all’interno di un’organizzazione dipenda dal “tapping” ossia dallo sfruttare, dall’intercettare le intuizioni tacite e spesso altamente soggettive, ma anche le impressioni e le idee dei singoli dipendenti al fine di utilizzarle per il bene dell’organizzazione complessiva.

Inoltre, Paul Trotter mostra come non vengano solamente evidenziate le interazioni all’interno dell’impresa di tipo tacito o di know-how, di tipo solitamente informale, ma anche quelle di tipo appartenente alla categoria della formalità.

Infatti, è di primaria importanza avere una lingua comune, ancor meglio se codificata, all’interno dell’impresa, per facilitare la comunicazione tra tutti i dipendenti, soprattutto al crescere delle cross functional interfaces tipiche delle strutture organizzative matriciali e del concurrent engineering tipico delle organizzazioni che operano a progetto.

Bibliografia:

• The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, Ikujiro Nonaka, Takeuchi, Hirotaka
•  Enabling Knowledge Creation, G. von Krogh, K. Ichijo, Ikujiro Nonaka
• Hitotsubashi on Knowledge Management, Ikujiro Nonaka
• The Essence of Innovation, A. Katsumi, Ikujiro Nonaka
• The Essence of Strategy, Ikujiro Nonaka
•  Managing Flow, Ikujiro Nonaka
• The Core of Organization is People, H. Sakai, H. Yoshida, T. Sakikawa, T. Hirata, K. Isomura and Yasunobu Narita, Ikujiro Nonaka
• The Knowledge-Creating Company, Ikujiro Nonaka
• Innovation management and product development, Paul Trotter
• The Tacit Dimension, Michael Polanyi